Р

Р РІРРССР С СРР СРРРРРР СССРР��СС СРРєР��Р ВРґРСРРІССВ РСРРС РІРРР��Рє в РґРРР РІ СРС СРССРСС, РєРРіРґР РїРРґРРРРС РРРґРРС Р��СРєРРРРС СРРРСРСС РєРССР��РС РР��СР. РРРСРССРСРР РїРРґРРРРРіР Р��СРєРРРРР��С, РєРРє РїСРРІР��РР, ССРРРРІР��ССС РїРСРІРРРР��Р РІ СРРРР��СВРСС СРРРґРРРС РїСРРіСРРРС РСРРС РРР��РРєР��С РїР РРІССРРР��С Р�� СРССРС РРСРВРїСР��ССР��Р. Р ССР, СРРССРІРРРР, Р�� РїРСРРРґРРС РІРРРРРРРССС РїСРР��РРІРРСРСС ССРРєСРРІРРє РїРРРРРРР��Р РїСРРіСРРРС, РРСРРРРІРРіР СРССРРґРРІРРР��С ССРРґССРІ, ВРїРСРССРіР��РІРРР��С РРґРСРР РР СРРСВ Р�� С. Рґ. РР РРС РІРРіРСРґ, СРСРРР��Р РїР ССССРєСССР СРРРРІРР РїСРРіСРРРС РІ РєРРРґРР РєРРРєСРСРРР СРССРР РґРРРРР РССС РРСРРССРР Р��РРґР��РІР��РґСРРСРСР Р�� РР�� РІ РєРРР СРССРР РР РґРРРРР СРРРґРРІРСС Р��РРРСРРСРР РРРґРРРРРС РєРРРРС, РґРРР РСРРРєСС Р�� РґРРСРіР��. РСРґРРСР��СРРІРРР��Р Р�� СР��РРРСР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСРРІ РІ РСРіРРРС. РСРР�� РІ РєРСРССРІР СРРєРРІРРіР РІССССРїРРС ССРРС СРСРїСРСССРРРРРРС Р��РСРССР��ВСРСРєРС РРРґРРС. РСР��РРСРР РґССРіРРіР (РРР��РСРССР��СРСРєРРіР) РїРРґСРРґР СРСРР��С ССССРєСССР РїСРРіСРРРС, РїСР�� СРСРР��СРРІРРР��Р�� РєРСРСРР Р��СРїРРСРСРССС РР РРґРР РСРРРІРВРР��Р РґРС РєРРССР��СР��РєРСР��Р�� РРСРРїСР��ССР��Р (РєРРє ССР РСРР РС РІ Р��РСРССР��СРВСРєРР ССССРєСССР), Р РґРІР в СССРСРРіР��СРСРєР��Р СРРР�� РїСРРіСРРРС Р�� РРРРССР�� РґРССРРСРРССР�� (ССРРєСР��Р��) РіРССРґРСССРІРРРРРіР РСРіРРР, РСРІРСРССРРіР РР СРРВРР��РРСР��С РїСРРіСРРРС. Продвижение услуг

Стратегический уровень Основные цели компании РЅР° текС

РССРСРРіР��СРСРєР��Р ССРРІРРС РСРРРІРСР СРРР�� РєРРРїРРР��Р�� РР СРРєССРР ССРРїР РР СРРРІР��СР��С РРСССРРРРРР РР РСРРРІР РїРСРСР��СРРРРСС СРСРР��РРРІ РґРСРРІР СРРРР РїРРРІРВРСРС РРїСРРґРРР��СС РІРРР��РРСРІСРР�� РРР С СРРРР��СРСРР�� ССРРІРСРР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРґРїСР��ССР��РР (СССРСРРіР��СРСРєР��Р, СРРєСР��СРСРєР��Р Р�� РРїРСРСР��РІРСР). РРСРС РРРґРРС ССР��С РІРРР��РРСРІСРРР РїСР��РІРРґРРР РР СР��ССРРєР 2.2. РССРСРРіР��СРСРєР��Р РСРРРєР�� РР��РРРС-СРРР�� РРРєРРР СРР�� РґРССР��РРРР��С СРРР�� РРРєСР��СРСРєР��Р ССРРІРРС РРРРССР�� РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р��, РєСР��СР��СРСР С СРСРєР�� РСРРР��С РґРССР��РРРР��С РР��РРРС-СРРРР РРїРСРСР��РІРСР ССРРІРРС РРСРРїСР��ССР��С, РєРСРССР РРРРСРРґР��РР РїСРРІРССР�� РґРС РґРССР��РРРР��С СРРРРІСС РРРСРРР��Р РРР РР��РРРС-РїСРСРССС РРРґСРРРґРРРРР��С, ССРРєСР��Р��, РґРРєСРРРСС РРРР��СРССРІРРРСР Р��РРґР��РєРСРСС, РїРРРІРРСССР��Р Р��РРРСССС ССРРїРРС РґРССР��РРРР��С СРРР�� РРРєСР��СРСРєР��Р РСРРРєР�� РРССРРІСР РїРРєРРРСРРР�� РґРСРіСРСРР��ССР�� РСР��СР��СРСРєР��Р СРРєСРСС ССРїРСР РРРР��СРССРІРРРСР РРіСРРіР��СРРІРРРСР РїРРєРРРСРРР��, РїРРРІРРСССР��Р РРРРР��РР��СРРІРСС СРРєСССС СР��ССРСР��С РІ РєРРРїРРР��Р�� РРРРСР��СРРР�� РРРССРІР��С РРїРСРСР��РІРСР РСРРРєР�� РРСРїРСРСР��РІРРС РРїРСРСР��РІРРС РССРСРРССС 1Р РСРРРРРС РР��ССРРРє 2.2. РРРР��РРСРІСРС РРР С СРРРР��СРСРР�� ССРРІРСРР�� СРїСРРІРРРР��С РРРєР��Р РРСРРРР, РІРРРРРСРР СРССРРІРРР СРСССС СССРСРРіР��Р�� СРРРІР��СР��С РР��РРРСР РїСРРґРїСР��ССР��С СРІРСРССС РРїСРРґРРРРР��Р РґРС РєРРРґРР Р��Р ССРСРСВРР��СРРІРРРСС СРРРР РєРССРРІСС РїРРєРРРСРРРР РґРССРРСРРССР�� (РРР), С РїРВРРССС РєРСРССС: РРРРР��РР��ССРССС РґР��РРРР��РєР РґРІР��РРРР��С Рє ССРР СРРР��; СССРРРРІРР��РІРРССС СРРєС РґРССР��РРРР��С СРРР��. Оборудование

Будь это оруэлловская башня TransAmerica РІ Сан-Франциско РёР»Р

РСРґС ССР РСССРРРРІСРєРС РРСРС TransAmerica РІ РРР-РСРРСР��СРєР Р��РР�� РРРІРРРРР AT&T РР РСРґР��СРР-РРІРРС, СРРСРССРС СРСРєВРР��РІР РРґР��РРРєРРІ: СРґСССР РґРС РР��СРРССР��. РРРРСРРСРСР РїРРР РССС РїРРїССРєР РРРІСРРСС СРСРРР��СРСРСР РїРССРґРРє. РРґР��ВРРР, Р РРРСР��С, РРґР��РРРРСРРРРР РІР��РґРРР��Р ССРєРРІРРґР��С РІСРР. РРС РґРІСС РРСС, РІ РєРСРССС РРґРР РРРґРСР СРСРРРСС РС РїР-СРРРРРС. РРРРСРСР СССРРєС СРСРВРР��СРСРРРіР РїРРґСРРґР РІ СРР, ССР Р��ССРСР��СРСРєРС РСРРРєР РРґРРР��С РР РРРСРССС С СРСРРР��РР РІСРРРРР��. РРРРєСРРРґРС РїСРРґРРРіРРС РІРРССР РіРРРСРРСРРРіР РїРРРР Р��СРїРРСРРРІРСС РРСР-РїРРР. РСР СР��РРСРСР��С, СРРіРРСРР РєРСРСРР РРґРРР��Р РРРРС СРССР�� СРІРРССР��РРВРСР РїССРР, РїРССРРїРРРР РІСРїРРРСС РїРССРРРРССР�� СРС, РєСР РРіР РРРР��РРРС. РР-СРРїРРР СРССРР��С Р��Р ССРС СРССРР: СР��РРСРСР��Р�� РїРССРРїРРРРРіР СРССР; РРРРСР СРРРРРРРІ Р��РР�� РРСР��С РїСР��РСР��РїРРІ РґР��РРРРР, СРРіСРР��ССССР��С СРСС; РРРєРРСРРРіР РІРР��СРР��С РР РґР��РРРР СРС, РєСР РРРР��РРРС РїСРСССРРССРІР. Р СРРРєРС РРСРРїРРРР РРСРРєСС СРІРРССР��РРР��СССС Р�� РїРССРРґССРІРР РРРРіРСР��СВРРРРСС РРРіРєР��С Р��РРРРРРР��Р РїСРРІСРСРСССС РІ СРР��РІРССР��СРССРєР��Р РіРСРРґРєР�� Р�� СРВРРСРССРІР РІРРР��РРСРІСРРРРСС РРґРРР��Р. РСРСРІРСС СРІРРРРР��Р Рє РРСР��Р РїСР��РВСР��РїРР, РРР�� СРССРРССС РІРРСРСС РіРСРРРР��С, РР РР ССРРРРІСССС РРґР��РРРєРРІСВРР��. РРРґРРРР ССРССР РРРР��ССР РґРСРРІРСР, РРР�� СР РІСРРРРРР РїСР��РРСРСРСС РРВРєР��Р СРСР. Креативная реклама

Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража

Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража. В кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину. Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом. Контрольные точки: Получить разрешения 5 марта. Заложить фундамент 14 марта. 3. Внутренние работы. Установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, мон- таж, электропроводка, прохождение инженерно-технического контроля 25 мая. 4. Итоговый контроль 7 июня. Технические требования: Дом должен соответствовать местным строительным нормам. Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRC class 40 energy ratings. Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту R factor of 21. Покрытие потолка должно соответствовать стандарту R factor of 38. Покрытие пола должно соответствовать стандарту R factor of 25. 6. Гараж должен быть построен на две большие машины и один 20-футовый Winnebago. 7. Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости. Ограничения и исключения: 1. Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам, предо- ставленным заказчиком. Владелец сам отвечает за благоустройство участка. В кухонное оборудование не включен холодильник. 4. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его уста- новки. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг. Подрядчик отвечает за субподрядные работы. 7. Время работы: понедельник пятница с 8.00 до 18.00. Проверка выполнения работ заказчиком: Джон и Джоан Смит. Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависимости от ситуации. Например, чтобы сделать проект быстро или не допустить больших затрат, иногда необходимо найти компромисс между результативностью (работы) и ТЗ (проекта); часто чем дольше выполняется проект, тем дороже он обходится. Однако это бывает не всегда. Иногда стоимость проекта можно снизить, используя более дешевый, менее эффективный труд или оборудование, которое продлевает выполнение проекта. Более того, как будет рассказано в главе 6, управляющие проектом часто вынуждены ускорять или разбивать определенные критические работы, используя дополнительную рабочую силу и, таким образом, повышая первоначальную стоимость проекта.

Gordon, 1961 [29]) - интерес¬ная, вдохновляющая, совершенно замечательная книга

Gordon, 1961 [29]) - интересная, вдохновляющая, совершенно замечательная книга. Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых 179 Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых Каждый с удовольствием использует шанс вырваться из офиса, хотя, наверное, это не очень веселый комментарий по поводу гнета корпоративных рабочих мест. Наибольшее удовольствие работники получают, когда эта возможность сочетает путешествие с коллегами и неповторимый опыт. Это может быть совместное посещение семинара, особенно стимулирующего развитие, или участие в Международной конференции, посвященной Чему Угодно. Еще лучше, если речь идет о путешествии в романтическое место. Вы можете отправить двух сотрудников из Бостона на конференцию в Лондон примерно за те же деньги, в которые обойдется конференция в Сент-Луисе или Чула-Виста. Особый потенциал в процессе формирования команды закладывает борьба за дорожные расходы, которая позволяет вытащить участников команды из офиса - всех вместе. Если у клиента есть удаленная площадка, отправьте всю команду на разведку этой территории за счет фирмы. Если на подходе сдача продукта, требующая интенсивной работы мысли, отправьте их в конференц-центр или в отель. Дайте им возможность путешествовать вместе, питаться вместе и вживаться в роли в новой команде. Школы Outward Bound1 делают процветающий бизнес на том, что отправляют корпоративные группы в дикие места и проверяют их стойкость. Группам приходится пробираться через пороги и стремнины Бирмы, бороться за выживание в водах залива Пенобскот2 или взбираться на гору Катадин.3 Сегодня вы сражаетесь с IDMS4, а завтра висите, вцепившись ногтями, и ждете, когда коллега завернет трос. Опыт, конечно, недешевый. Если сложить стоимость обучения, стоимость путешествия и потерянные дни, получается до нескольких тысяч долларов на человека. В большинстве компаний о таких расходах даже мечтать не приходится. А как же другие компании, вкладывающие средства в Outward Bound и другие подобные мероприятия? Уж не упускают ли они что-то, что очевидно всем другим разумным существам в мире? Или же они стремятся раскрыть все самое лучшее в своих людях? 1 http://www.

Такое отношение открытого кимоно прямо противоположно оборони¬тельному руководству

Такое отношение открытого кимоно прямо противоположно оборонительному руководству. Вы не пытаетесь защититься от людей, которых поставили в доверенное положение. И в таком доверенном положении находятся все ваши сотрудники. А если вы не можете доверить человеку какую-то автономную деятельность, он для вас бесполезен. 1 Из книги Тома Роббинса. См. Robbins, 1977 [45], стр. 280. Одним из моих первых начальников был Джерри Винер, руководивший командой в General Electric в рамках проекта по внедрению компьютеров. Позднее он создал небольшую компанию в сфере высоких технологий. Когда я поступил на работу, компания готовилась заключить контракт такого масштаба, который превосходил все прежние достижения. Все сотрудники собрались вместе, и наш корпоративный адвокат вручил Джерри контракт, предлагая прочитать и поставить подпись на последней странице. Я не читаю контракты, - сказал Джерри и начал ставить подпись. О, одну минуту, - ответил адвокат. - Позвольте мне просмотреть его еще раз. -Т.Д. Урок не в том, что следует подписывать контракты, не читая (их стоит читать, но если вы платите юрисконсульту за чтение таких документов в ваших интересах, это правило можно нарушать). Если вы связались с плохим юрисконсультом, то в любом случае окажетесь в очень неприятной ситуации. Руководители, наиболее успешно справляющиеся с работой, скорее всего, не слишком подготовлены к оценке контрактов на эту работу. Чтение контрактов в таком случае будет простым чванством. Джерри затратил много усилий, чтобы нанять лучшего юрисконсульта, какого только смог найти. Несомненно, он уже знал, на каком уровне этот человек работает. Так что в момент подписания контракта был не тот случай, когда надо обороняться, а случай дать всем ясно понять, что шеф полагается на компетенцию тех, кто его окружает. Осознание того, что шеф поставил часть своей репутации в зависимость от действий подчиненного, опьяняет и немного пугает. Оно проявляет лучшие качества в каждом. У команды появляется осмысленная идея, вокруг которой можно сформироваться.

Отдел кадров продолжает вопить, что нужны обновленные от¬четы о квалификации сотрудников, расписани

Отдел кадров продолжает вопить, что нужны обновленные отчеты о квалификации сотрудников, расписание сдавать в три часа дня, снова телефонные звонки в безумных количествах... и день пропал. В некоторые дни невозможно потратить хотя бы минуту на что-либо, имеющее отношение к непосредственной задаче. Если бы только руководители подвергались всем этим диверсиям, ситуация была бы не столь ужасной - сотрудники могли бы мирно работать. Но, как вам известно, на практике все не так. Рабочий день каждого человека буквально зачумлен неожиданными перерывами и крушениями планов. Пропадают целые дни, и никто не может четко объяснить, куда они подевались. Если интересно, почему все вокруг происходит вопреки вашим планам, подумайте вот о чем: Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю. Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки. 7 Мебельная полиция Предположим, в дополнение к своим текущим обязанностям вы теперь отвечаете за рабочее пространство и удобства, доступные вашим сотрудникам. Вам придется выбирать вид рабочего места для каждого человека, а также его площадь и возможные расходы на его создание. Как вы поступите? Вероятно, пожелаете сначала разобраться, каким образом ваши люди используют свое рабочее пространство, сколько каждому требуется поверхности рабочего стола, сколько часов ежедневно каждый из них работает в одиночестве, работает с другим человеком и так далее. Вы также исследуете влияние шума на производительность труда. В конце концов, ваши люди работают в сфере интеллектуальной, им нужно работать мозгами, а шум влияет на их способность концентрироваться. Вы станете искать простые механические способы защитить своих сотрудников от вмешательства посторонних факторов. А имея достаточную свободу действий, исследуете преимущества закрытого пространства (офисы на одного, двух, трех сотрудников) перед открытым.

а)Как они испытали культурный шок? б)Что они узнали о культуре этой страны? в)Какой совет они да

а) Как они испытали культурный шок? б) Что они узнали о культуре этой страны? в) Какой совет они дали бы тому, кто хотел бы работать над проек- том в данной стране ? 2. Попробуйте применить крое с-культурную схему Клукхона и Стродтбека к четырем странам, которые обсуждаются в этой главе: Мексика, Франция, Саудовская Аравия и Китай. Где, по-вашему, разместились бы эти страны в схеме?. АМЕХ, Венгрия Майкл Томас крикнул: Саша, Тор-тор, нам нужно идти! Водитель ждет нас! Две дочери Томаса устроили драку по поводу того, кто получит последний апельсин на ланч в тот день. Виктория (Тор-тор) оказалась первой, схватила апельсин и побежала к двери Мерседеса, ожидающего девочек. Борьба продолжилась на заднем сидении в машине, когда они подъезжали к Будапешту. Томас в конце концов повернулся, схватил апельсин и объявил, что он сам съест его на ланч. На заднем сиденье воцарилась тишина, продолжавшаяся до тех пор, пока машина не приехала в американскую международную школу Будапешта. Высадив девочек у школы, Томас поехал в свой офис в район Белварес в Будапеште. Томас работал на компанию АМЕХ Petroleum, и был отправлен в Будапешт 4 месяца назад, чтобы осуществить установку от 10 до 14 бензозаправочных станций в Центральной Венгрии, купив имеющиеся станции или построив новые, или договориться о проценте с франшизы с владельцами бензозаправок. Томас активно занялся проектом. Он понимал, что его успехи в АМЕХ в США не продвигаются и, если он реализует свои желания, это произойдет на далеком диком Востоке в бывшей социалистической стране. Кроме того, мать Томаса была венгеркой, и он говорил на венгерском языке. Когда же он приехал в Будапешт, он понял, что слишком преувеличивал свои возможности. Когда Томас вошел в частично переоборудованный офис АМЕХа, он заметил только трех присутствующих членов персонала. Никто не знал, где была Миклос, когда позже Маргит сообщила, что ее не будет на работе, так как она осталась дома и ухаживает за больной матерью. Томас поинтересовался, почему не было рабочих, которые должны были закончить ремонт офиса.

Оскорблением является уже то, что подобные вопросы становятся пред¬метом мотивационных плакатов

Оскорблением является уже то, что подобные вопросы становятся предметом мотивационных плакатов. А реализация идеи еще подливает масла в огонь. Вот пример плаката, распространяемого одной компанией: нечеткое изображение потеющих гребцов, трудящихся в абсолютном унисоне ранним туманным утром. Под изображением надпись, содержащая в частности такие слова: К-О-М-А-Н-Д-Н-А-Я Р-А-Б-О-Т-А ...Позволяет Простым Людям Достигать Непростых Результатов Вы и ваши коллеги - те самые простые люди, о которых идет речь. Простые люди. (Не принимайте слишком близко к сердцу.) По крайней мере, они последовательны в своем отношении: постер той же компании, посвященный Лидерству, сообщает нам, что лидер задает темп всей стае. Стае. Да, это тоже вы. Мотивирующие аксессуары настолько лживы, что у большинства людей от них мурашки по коже. В разумных организациях они наносят вред. И не наносят вреда только там, где их игнорируют, как, скажем, в компаниях, вред которым нанесен уже очень и очень давно, и люди, работающие в них, перестали замечать дальнейшее ухудшение ситуации. Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект Возможно, вы заметили определенную неприязнь к сверхурочным в предыдущих главах книги. По нашему опыту положительные эффекты от сверхурочных слишком преувеличены, а на отрицательные почти никогда не обращают внимания. Отрицательное же влияние может быть серьезным: ошибки, выгорание на работе, повышение текучки, компенсирующие недоработки. В этом разделе мы изучим еще один отрицательный эффект сверхурочных: их вклад в травлю рабочих групп, вполне жизнеспособных во всех прочих отношениях. Представьте себе проект с командой, прошедшей качественную кристаллизацию. Вы и ваши коллеги делаете хорошую работу с откровенно удивительной скоростью, удивительной даже для начальства. Все вы понимаете, что это положительный эффект командной кристаллизации, что команда в целом более производительна, чем отдельные ее участники по сумме результатов. Но этого все равно недостаточно.

Затем можно начать строительство палубы, которое займет 5 недель

Затем можно начать строительство палубы, которое займет 5 недель. Одновременно можно произвести уплотнение корпуса корабля специальным материалом и покрыть антифрикционным покрытием, на что потребуется 3 недели. После завершения строительства палубы и получения мачты и вспомогательного оборудования можно устанавливать мачту и паруса, на что уйдет 2 недели; на установление вспомогательного оборудования потребуется 6 недель. После завершения всех этих операций корабль можно испытывать, и на это потребуется 5 недель. Карин полагает, что все расчеты стоимости она получит через 2 недели. Тригве полагает, что он может сразу начать отбор команды из 12 человек и заняться их размещением. Он полагает, что ему потребуется 6 недель для подбора команды на месте и 3 недели для их размещения. Он также напомнил Бь��рну, что прошлогоднее судно должно быть готово для тренировок, как только команда будет на месте, и до момента готовности к испытаниям нового судна. Использование старого судна будет обходиться в $ 4000 в неделю. Когда команда прибудет на место и будет размещена, они могут начать разработку и осуществление программы тренировки, которая займет 15 недель (используя старое судно). После того, как команда набрана, можно приступить к выбору снаряжения команды, на что потребуется 2 недели. Затем можно заказывать снаряжение, на получение которого уйдет 5 недель. Когда снаряжение команды и программа эксплуатации и подготовки будут завершены, можно начинать эксплуатацию нового судна, на это потребуется 10 недель. Но эксплуатация нового судна не может начаться, пока палуба не завершена, мачта, паруса и другое вспомогательное оборудование не поступили. Как только эксплуатация нового судна начнется, оно будет обходиться в $ 6000 в неделю, пока не завершится морская подготовка. После того как материально-техническое обеспечение корабля будет завершено, во время испытаний можно осуществлять предварительные тренировки; тренировки потребуют 7 недель. И, наконец, после завершения испытаний и предварительных тренировок, могут начинаться регулярные морские тренировки при благоприятных погодных условиях на это потребуется 8 недель.

Лишь после такого рода осторожных шагов навстречу конвергенции мож¬но подумать о публикации стандар

Лишь после такого рода осторожных шагов навстречу конвергенции можно подумать о публикации стандарта. На самом деле нельзя провозглашать что-либо стандартом, пока это еще не стало стандартом де-факто. Это основа теории стандартизации, скажем, в DuPont. В этой компании руководство по стандартам определяет стандарт как испытанный метод решения задач определенного рода. Далее руководство уточняет, что испытанный следует читать как успешно и широко применявшийся в компании DuPont. Вот, по нашему мнению, здравый смысл, хотя он противоречит отраслевой мании искать новые подходы и скоропалительно провозглашать их стандартами, прежде чем кто-либо в организации успеет эти подходы опробовать. И снова иллюзия высоких технологий Одержимость Методологиями на рабочих местах - еще одно проявление иллюзии высоких технологий. Оно происходит от веры в то, что лишь технология имеет значение. Даже лучшая из всех возможных Методологий, описывающая действительно подходящие методы для всех возможных задач, не даст серьезного улучшения в плане технологии. В конце концов, даже без руководства люди не смогут принимать только неверные решения. Каким бы ни было технологическое преимущество, его можно достичь лишь ценой существенного ухудшения социологической обстановки в команде. Противоположный подход: каждое новое предприятие сначала выполняется как пилотный проект. И если существует определенный способ выполнения работы, негласный стандарт, именно этот способ нельзя будет использовать. И по меньшей мере одну часть проекта следует выполнить нестандартным способом. (Таково, похоже, негласное правило в некоторых отделениях Fujitsu.) Весной 1932 года эксперты по производительности провели ряд испытаний в Hawthorne Western Electric Company, чтобы определить влияние различных параметров среды на производительность. Они пробовали увеличивать освещенность и заметили, что производительность увеличилась. Затем они попробовали снизить освещенность и заметили, что производительность увеличилась еще больше.

Этот шаблон применим к вашему дому - уединенность повышается по мере перемеще¬ния из прихожей в гос

Этот шаблон применим к вашему дому - уединенность повышается по мере перемещения из прихожей в гостиную, в кухню, в спальню, в ванную комнату. Подобные свойства должно проявлять хорошее рабочее место. В районе входа должна быть зона, принадлежащая всей группе. Это нечто вроде домашнего очага. Далее по шкале уединенности следует пространство, принадлежащее тесно связанным группам, - здесь они могут взаимодействовать и проходить социализацию. Наконец, есть защищенное и тихое пространство для размышлений, где человек может работать в одиночестве. В пространстве группового взаимодействия должны быть столы и сидячие места для всех участников группы, а также доски для объявлений и схем в нужном количестве. В идеальном варианте присутствует и общая столовая: Без совместного приема пищи никакая группа людей не может держаться вместе. Дайте каждой [рабочей группе] место, где люди могут поесть все вместе. Сделайте общую трапезу регулярным событием, в частности организуйте общий обед, чтобы искренняя трапеза за общим столом (не из коробочек, автоматов или пакетов) стала важным, приятным и ежедневным событием... В нашей собственной рабочей группе, в Центре, мы обнаружили, что лучше всего при этом готовить обед по очереди. Обед стал событием - собранием, в которое каждый из нас вложил свою любовь и энергию. - A Pattern Language (Язык шаблонов)1 Шаблон шаблонов Шаблоны успешного рабочего пространства проявляются вновь и вновь и существуют потому, что находятся в фундаментальной гармонии с характером человеческого существа. Они позволяют человеку быть человеком. Они подчеркивают его существо - он становится одновременно и индивидуумом, и участником группы. Шаблоны поддерживают как его индивидуальность, так и его склонность работать в команде. Они позволяют быть самим собой. 1 Перепечатка с разрешения из работы Alexander и др., 1977 [5], стр. 697-699. Общее свойство всех шаблонов, как наших, так и разработанных Алек-сандером, - ориентация на неповторимые формулы.

Оценочные и поощрительные системы будут поддерживать эф¬фективное управление проектами

Оценочные и поощрительные системы будут поддерживать эффективное управление проектами. Эти системы нужны для поддержания успешного управления проектом. Здесь будут сочетаться стимулы команды и индивидуальные оценки. Например, согласно одной оценочной и поощрительной системе, поощрительный пирог разрезается на три части: 25, 50 и 25%, где 25% поощрений назначается за участие всей проектной команды в выполнении целей организации, 50% может получить индивидуальное лицо за работу в команде (что определят его сослуживцы) и 25% получит член команды, который работал в определенной области (бухучет, реализация продукции). Обзор работы на равных (молодые сотрудники одного возраста, социального положения) и всей деятельности станут нормой (если не будут наложены легальные ограничения). Эффективность членов команды, оценивающих других сотрудников, которые работают над проектом, показана в последнем интервью с управляющим Hewlett-Packard об Интернете. Когда репортер спросил, беспокоится ли он о том, что члены его организации тратят много времени на просмотр информации на компьютере, а не на работу, он незамедлительно ответил: Нет, члены команды быстро позаботятся об этой проблеме; они этого не допустят. Проверка проектов станет неотъемлемой частью в системе управления. У организаций будет установлена система проверки проектов. Значительные долгосрочные проекты пройдут плановую проверку, чтобы отметить положительный прогресс и посмотреть, нужны ли коррективные изменения. Менеджерыветераны в работе над проектами возглавят проверку после выполнения проекта. Высшее управление будет полагаться на информацию и рекомендации, выходящие из проверки, и затем вносить изменения в улучшение процесса управления проектами. Уроки, извлеченные из индивидуальных проектов, будут важной частью в стремлении организации постоянно улучшать работу. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ z:z:-:-z::z::::::z:z:::::::::-:::::z:z::z:::z=zz: Проект международной космической станции (МКС) Полагают, что к 2006 году сборка космической станции будет завершена, ее работа начнется на расстоянии 220 миль от Земли и будет стоить более 40 миллиардов долларов.

Этот факт разозлил его, так как с местными официальными лицами было оговорено, что все в порядке

Этот факт разозлил его, так как с местными официальными лицами было оговорено, что все в порядке. Томас попросил секретаря назначить встречу с венгерским торговым учреждением. В конце дня Томас проверил электронную почту из США. Было сообщение из штаба, запрашивающее о положении дел с проектом. К тому времени Томас надеялся обеспечить учреждение штатными работниками, начать работу и, по крайней мере, обеспечить три бензостанции. Пока у него было только 1/3 персонала, его офис был недоделан, и только одна станция была готова. Томас решил подождать с ответом по электронной почте до утра. Прежде чем возвратиться домой, Томас остановился, чтобы зайти в English Pub. Там он встретил Яна Кроверта, работающего на голландскую компанию, которая строила большой торговый центр на окраине Будапешта. Томас и Кроверт часто говорили о том, что значит быть иностранцем в незнакомой стране. Томас рассказывал о собеседовании, и как он видел в глазах собеседников их нежелание, отсутствие инициативы в стремлении к успеху. Кроверт ответил, что в Венгрии высокий уровень безработицы и нехватка мотивированных рабочих. Он признался, что не проводит собеседования с людьми старше 30 лет, так как они имеют сполна, проработав многие годы в государственных компаниях. Какие вопросы стоят перед Томасом в этой ситуации? Как справляется Томас с этими вопросами? Какие предложения вы сделали бы для Томаса по руководству проектом? Сетевыеграфики 4* \ Глава 15 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И БУДУЩЕЕ Введение ^ 1 Стратегия 2 Управление риском 5 Планирование ресурсов 7 Контроль выполнения 12 Аудит и завершение 13 Международные проекты 14 . будущее 15 Дует сильный ветер, и он дает вам или воображение, или головную боль. Екатерина Великая, Императрица России, 17261796 Организация Взаимодействие 11 РуководствоКоманды910 Процесс управления проектом и будущее Возникновение проектных организаций Будущее: положительные направления Нерешенные вопросы Пути к успеху в управлении проектом Заключение Выводы Прежде чем смотреть вперед в будущее, нужно заглянуть в прошлое.

Стороннему наблюдателю все эти планы покажутся чрезмерными, но в индустрии высоких технологий, где

Стороннему наблюдателю все эти планы покажутся чрезмерными, но в индустрии высоких технологий, где время выхода на рынок является основным фактором, к подобным рискам относятся серьезно. Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на рис. 5-4, полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. И опять проект Windows Office 2000 (см. рис. 5-2) использован для демонстрации такой матрицы. На первом этапе нужно определиться, как поступить снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск. Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы. Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки конверсии до фактической сборки, но и дает информацию, полезную для стимулирования заинтересованности в этой системе конечного пользователя. Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, которые будут использованы при обучении пользователя. Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ. Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. Например, если система блокирована после установки, то команда сначала попытается заменить программу. Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи. Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится импульсом к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств. В случае с блокированием системы это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя это гневный окрик сверху. Незапланированные риски ситуации да/нет Иногда незапланированные риски происходят на средней стадии разработки проекта.

Это обычно комбинация отношений типа «от начала к нача¬лу» и «от конца к концу»

Это обычно комбинация отношений типа от начала к началу и от конца к концу. Например, отладка программного обеспечения не может начаться, пока не пройдут две единицы времени после начала написания кода программы. Кодирование же должно завершиться за 4 единицы времени до окончания отладки (см. рис. 4-21). КодированиеЛаг 4 Лаг 2От падкд Рис. 4-21. Комбинация отношений задержки Пример использования отношений задержки прямой и обратный анализ В условиях любых отношений задержки процедура проведения прямого и обратного анализа сетевого графика остается неизменной. Модификация состоит лишь в том, чтобы рассматривать выполнение каждой операции с точки зрения того, как она влияет на время начала и окончания другой операции. Результаты прямого и обратного анализа представлены на рис. 4-22. Операции С и D зависят от начала операции В (от начала к началу). Начало операции С должно задержать начало операции В на 10 единиц времени, а начало операции D должно отложить начало операции В на 5 единиц времени. Операция Е должна задержать окончание операции С на 5 единиц времени (от конца к концу). Операция G не может завершиться, пока не пройдет 10 единиц времени после начала операции F (от нача- Рис. 4-22. Сетевой график с отношениями задержки ла к концу). И, наконец, окончание операции Н зависит от завершения операции G на 10 единиц времени. Обратите внимание на то, что операция может иметь критическое окончание или начало. Операция Н имеет критическое окончание (нулевой резерв времени) в 50 единиц времени, но эта же операция имеет начало с 5 единицами резерва. Критическим для операции Н является только окончание. И наоборот, операция F имеет нулевой резерв времени начала ее выполнения, но вместе с тем имеет 5 единиц резерва у окончания. Критический путь показан пунктирной линией. Если отношения задержки имеют место, необходимо проверить каждую операцию на наличие ограничений по ее началу и окончанию. Например, при прямом анализе EF операции G (40) регулируется началом операции F и задержкой в 10 единиц времени (30+ Шлагов = 40).

Хотя можно графически показать объединение СРРПЭ/СОС (рис

Хотя можно графически показать объединение СРРПЭ/СОС (рис. 3-5) в чисто учебных целях, на практике компьютерные программы не рисуют подобных диаграмм. Требование графического изображения больших проектов невозможно хотя бы из-за их размера. Обычные пакеты прикладных программ позволяют управляющим проектом выбирать СРРПЭ или СОС, что просто подает информацию по-другому (см. табл. 3-1А и 3-1 В). ЭТАП 5: КОДИРОВАНИЕ СРРПЭ ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Извлечение максимальной пользы из структуры разделения работы по этапам зависит от системы кодирования. Коды используют для определения уровней и элементов в СРРПЭ, организационных элементов, наборов работ, сметы и информации о расходах. Коды позволяют делать сводку по докладам на любом уровне структуры. Наиболее часто используется схема числового обозначения. На рис. 3-5 дан пример проекта нового компьютера и Дискового запоминающего устройства: 1.0 Компьютерный проект 1.1 Дисковое запоминающее устройство Гибкий диск Оптический диск Жесткий диск 1.1.3.1 Двигатель 1.1.3.1.1 Исходный набор работ Обратите внимание на обозначение 1.0. Каждая последующая сдвинутая вправо строка обозначает более низкий элемент пакета работ. В конечном счете числовая схема доходит до пакета работ на нижнем уровне, и всем задачам и элементам присваивается идентификационный код. Счет издержек является ключевым пунктом, так как все сметы, рабочие задания, время, стоимость и техническое выполнение сходятся в этом пункте. Данную систему кодирования можно применить к более крупным проектам. Например, добавление -3 после кода может обозначать место строительной площадки, или высоту, или такой особый параметр, как рабочая сила. Некоторые буквы можно использовать, как особые символы, например, М материалы, И инженеры. Вы не ограничены всего десятью обозначениями (0 9), можно использовать огромное количество обозначений, например, .1 .99 или , 1 .9999. Если проект небольшой, можно использовать целые числа. А вот пример из более крупного и сложного проекта: 3R-237A-P2-33.

Люди, перекладывающие бумажки, не могут заработать в р

РСРґР��, РїРСРРєРРРґСРІРССР��Р РСРРРРєР��, РР РРРіСС РРСРРРСРСС РІ СРВРР��РР РєРРРРРґС СРїРСРРРР. РРР�� РР СРїРСРРРС СРїРСРР СССРРР��СССС Рє ССРїРСС. РР��РР��СРСРєРР СРРРґРРРРР��Р РРРіРґР РРРРРСРРС РїРРР��СР��С СРССРС РР РРРґСРСРСР РСР��С, СРСС Р��РґРС РІ РСРРРІВРРР Р ВРіР��РРєРССР��В. РР РєРРіРґР РґРСРРґР��С РґР РРРРСРРґР��РРССР�� ССР-РР��РСРґС РґРРССВРІР��СРРСРР Р��РРРіРССС, ССРРС РРСРРґР��РР��СС СРРРССС РіССРїРїС, РР��СР ССРРС РІСССВРіР��РІРСССС. ВРС РР РРРРР РРСССР��СС РіРСРРРР��С Р�� РїРСРРґРІР��РіРСС РІСР РїРРґССРґ РР РРСРР РРРРСРСРРСРРР РєРРІСР СРРСРєР СРРґР�� СРРіР, ССРРС РїРСРРґР��СС ССР��С СРСРІРССС ССРґРР. РРР�� ССР, СРРРСРРРР РїРРСРРРІРСССС РР СРРСС?В Р СРРСРСВСРСР РІРРРРРРСР СРССРРІРСССР��Р СРСРР СРІСРРРРРР РєРРРРРґС СРРРСРССРІРССВСС РїР РРРРіР��Р ССРРРР Р��РР�� РґРРР РРґРРР��СР. РРРР��РРРґРРССРІР��Р, РєРСРСРРіР ССРВРСРС СРРРСР, РїРСССРРґРРС, СРєРСРР РІСРРіР, РР РСРРС СРССРРРР, РР РІРРРїРРРРРІРРіР РІРРР��РРРґРРССРІР��С РР РСРґРС РІРРІСР. РСРССРР��РєР�� РіССРїРїС РРРіСС СР��РСРРР РїСР��РІСВРРСССС Рє РР РІСРРґССР��Р РІ РіССРїРїС СРСРРґСР РїСРССР РїРСРРС, ССР СРСР Р��С РІР��ВРґСС. РСРРє, РРС РіССРїРїРРІРРіР РїСРСССРРССРІР, РРС РїРССРСРРРР РїРРґРґРСРРєР�� Р�� РІРВРРґССРРІРРРРРРв, РРС СРРСРРІ РР СРСРР��СРРІРРР��Р РіССРїРїРРІРР РєСРССССС. (РРВРІРРРРРРР РїСРРґССРРІР��СС, ССРРС ССРССРР��РєР�� РРСРРР РРРРРРґС, РРґРССР РІ СРСВРРР, СР��РґРРР�� РєРРРґСР РІ СРІРРР РССРРєР. звезды шоу бизнеса

Далее по шкале уединенности следует простран¬ство, пр

РРРРР РїР СРєРРР СРРґР��РРРРРССР�� СРРРґСРС РїСРСССРРВССРІР, РїСР��РРРґРРРРСРР СРСРР СРІСРРРРСР РіССРїРїРР, - РРґРСС РРР�� РРРіСС РІРРР��ВРРРґРРССРІРРІРСС Р�� РїСРСРРґР��СС СРСР��РРР��РРСР��С. РРРєРРРС, РССС РРСР��СРРРРР Р�� СР��СРР РїСРСССРРССРІР РґРС СРРРССРРРР��Р, РіРґР СРРРРІРРє РРРРС СРРРСРСС РІ РРґР��РРСРССРІР. Р РїСРСССРРССРІР РіССРїРїРРІРРіР РІРРР��РРРґРРССРІР��С РґРРРРС РССС ССРРС Р�� СР��РґСВСР��Р РРССР РґРС РІСРС ССРССРР��РєРРІ РіССРїРїС, Р СРРєРР РґРСРєР�� РґРС РРССРІРРРР��Р Р�� ССРР РІ РСРРРР РєРРР��СРССРІР. Р Р��РґРРРСРРР РІРСР��РРСР РїСР��СССССРІСРС Р�� РРВСРС ССРРРРІРС: РРР СРРІРРССРРРіР РїСР��РРР РїР��СР�� РР��РєРРєРС РіССРїРїР РСРґРР РР РРРРС РґРСВРРСССС РІРРССР. РРРСР РєРРРґРР [СРРРСРР РіССРїРїР] РРССР, РіРґР РСРґР�� РРВРіСС РїРРССС РІСР РІРРССР. РРґРРРРСР РРССС ССРРїРРС СРРіСРССРСР СРРССР��ВРР, РІ СРССРРССР�� РСРіРРР��РСРСР РРСР��Р РРРРґ, ССРРС Р��СРєСРРРСС ССРРїРРР РР РРСР��Р ССРРРР (РР Р��Р РєРСРРРСРРє, РРІСРРРСРРІ Р��РР�� РїРРєРСРРІ) ССРРР РІРРВРСР, РїСР��ССРСР Р�� РРРРґРРРІРСР СРРССР��РР... Р РРСРР СРРССРІРРРРР СРРРВСРР РіССРїРїР, РІ РРРССР, РС РРРРССРР��РР��, ССР РСССР РІСРРіР РїСР�� ССРР РіРСРВРІР��СС РРРРґ РїР РСРСРРґР��. РРРРґ ССРР СРРССР��РР - СРРСРРР��РР, РІ РєРСРСРР РєРВРРґСР Р��Р РРС РІРРРР��Р СРІРС РСРРРІС Р�� СРРСРіР��С. - A Pattern Language (РЇРСРє СРРРРРРРІ)1 РЁРРРРР СРРРРРРРІ РЁРРРРРС ССРїРСРРРіР СРРРСРРіР РїСРСССРРССРІР РїСРСРІРССССС РІРРРІС Р�� РІРРРІС Р�� СССРССРІССС РїРСРРС, ССР РРСРРґСССС РІ ССРРґРРРРСРРСРРР РіРСРРРР��Р�� С СРСРРєВСРСРР СРРРРІРСРСРєРРіР СССРССРІР. Креативная реклама

Программы модернизации процессов200 Краткий историчеС

РСРРіСРРРС РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ 200 РСРСРєР��Р Р��ССРСР��СРСРєР��Р СРєСРєССС 200 РРСРРґРРєС РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ 201 РСР РР РІСРіРРґРР 202 РРРІСР РР��СРРІРР СРРєРСРґ РІР РІСРС РєРСРРіРСР��СС 205 РРРґРСРР��РРСР��С РїСРСРССРРІ: РІРРґРС РР�� РРР Рє РРРРРР ССРСРРР? 206 РРРР��РєРР РїСРСР��РІРСРСР��Р РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ 207 30. РРРє СРґРРРСС РїРСРРРРС РІРРРРРРСРР�� 208 Р СРРїРСС РїРСРССРРР РґССРіРРіР РРРРРРР��СРРіР СР��ССРРРРРіР РєРРССРССРРСР 209 РРРССРРС Р��РґРС, РРСС. РРРРССС РРРРРґРРРРР 210 РССРіРС РРРґРРС Р��РРРРРРР��Р 212 РРРРРїРСРРССС РїСРРРґР РІСРРіР 214 31. РРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР 216 РСР РєРСРРССС РСРґРР 217 РРРС РєРРєРР РґРРР? 218 РСРРРєР РІРРРРРР��Р РІ СРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР 218 РРРєРРІР РґРР��РР РІРРРСРРР РїРРРСС РґРС РРїССРРРіР СРРРСРР��РєР? 220 РРРґ РґСРґРєС РРРР-СССР��С 221 32. РРССРРР��Р РСРіРРР��РРСР��Р 222 РРїСС Р�� РРССРРР��Р 222 РСР��РРС РїРСРСССРРРєР�� 223 РРРРІРСР РІРРїСРС РїСР РРССРРР��Р РСРіРРР��РРСР��Р 224 РРРРРРґР ССРєРРІРРґР��СРРРР 225 РРїРСРРССС РїСССРРіР РїСРСССРРССРІР 226 33. РРРСР СССРСРСР РіСРС РІ ССРєРРІРРґССРІР - ССР 227 Р РїСР��РРСС 227 РРРСРРР��С, РїРСРІССРРРСР РїРРРРРРР��С РґРР, РСРРС, ССРРС РїРРґСРСРєР��РІРСС РїРРРРРРР��Р 228 РСРРРґРРІСРРРРРСР РРРРС 229 РРРРІР РґСРРРРРР��Р 231 РРІРРРРСР СРІРР�� РІРРРРРР��С 232 34. РРРРґРРР��Р РРСР��РС 233 РССССРїРРРР��Р РС РєРСРїРСРСР��РІРРР РїРРР��СР��РєР�� 234 РРСРРС ССР РІРРРР 235 РРСРРґРРР��Р РІРРСРРССРІР 236 РР��РРР��РРіСРСР��С 237 РРСРРІР��СРСР СРєРРРСРРС 243 РРРРіРРґРСРРССР�� Р РїРСРІРРС Р��РРґРРР��С РРґР��РІР��СРРСРР, РєРРє Р��РРРіРґР РІ СР��ССРС РїСРССРРіР СР��РСРР С ССРРС РРєСРСРРР�� РїСР��СССССРІССС РСР РС РїССР��РґРСССР�� РґР ССР СРРРРІРРє. автозапчасти оптом

Доран создал памятку (см

РРСРР СРРРґРР РїРРССРєС (СР. СРРР. 2-1), РєРСРСРС РІРССРР РїРРРРРР РїСР�� СРССРРІВРРРР��Р�� СРРРР. РРРР�� РєРРРґРРіР ССРРІРС РССРРРСС РРССС СРРС, Р�� СРР РР��РР ССРРІРРС, СРР РРРРР РґРСРРСРС СРРР��. РРРїСР��РРС, РСРР�� РєРРРїРРР��С, РїСРР��РРІРРґССРС РєРРРРСР РєРРРїРРРєСС РґРСРРРСС СРРРРґРРРРІ, ССРРІР��С СРРС СРІРРР��СР��СС РРСРР РїСРРґРР РР 40% СРСРР СССРСРРіР��С РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє, СР РСРІРСССРІРРВРРССС РІРРРРРіРРССС РР РСРґРРС РРСРєРСР��РРіР, РїСРР��РРІРРґССРІРРРСР РСРґРР Р�� РСРґРР РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє. РРРРР��СР 2-1. РҐРРРРРРРРРРРРР РРРРР S РРРРєСРСРРС РСРґССР РєРРРєСРСРС РїСР�� РїРССРРРРІРєР СРРР�� Р РРРРССРРРС РССРРРРІРР��РІРРСР Р��РРґР��РєРСРСС РїСРРіСРССР, РїРРґРґРССР��РСС Р��РРРСРРР��С Р РРСРїСРРґРРСРРРС РРїСРРґРРР��СР РєРРРґРРС СРРС РґРС РІСРїРРРРРР��С R РРРРР��ССР��СРРС РРїСРРґРРР��СР, ССР СРРРСРР РРРРР СРґРРРСС С Р��РРССР��РР��СС СРССССРРР�� Р РСРРРРРРС РРїСРРґРРР��СР, РєРРіРґР РРРРС РССС РґРССР��РіРССР СРРС, С.Р. РїСРРґРРРР��- СРРСРРССС РССРСРРіР��С: СРїРСР��РРР��РРСР��С РССРСРРіР��С: _ РїРСРРІРРР��РСР РРРіРР РСРіРРР��РРСР��С РР��ССР��С РРРР�� -ССРСРРіР��С: Р��ССРРРґРРІРРР��С Р�� СРРСРРРСРєР�� РРРС: СРІРРР��СР��СС РРСРР РїСРРґРР РР 40% РР��СРР) РїР РїСРР��РРІРРґССРІ> ! СРРРРґРРРРІ РРРС: Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРєР�� I РСРґРР | Р��ССРРРґРРІРРР��Р ' Р�� СРРСРРРСРРє РССРСРРіР��С: РїСРРРєС РРРІРРґР РСРРРРіР РРРРРСРРР��С РРРС: РїРСРРІРРР��РСР СРРРРґРР РСРРРєС РСРґРР РРССРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р Р�� СРРСРРРСРРє РїСР��РР��РРРС СССРСРРіР��С СР��СВРС РєРРє СРІРС СРРС Р�� Р��С СССРСРРіР��РР ССРРРРІР��ССС СРРСРРРСРєР Р�� СРРРІР��СР��Р РРВРІСС ВРРРССР��С СРРРРґРРРРІ С СРР��СРССР��РР��СС РєРРРСРРР��В. Интернет Реклама