.ниш рь.нка. Но даже если конкурентная стратегия фирмы соотьетстнует обстоятельствам, с которыми она

.ниш рь.нка. Но даже если конкурентная стратегия фирмы соотьетстнует обстоятельствам, с которыми она сталкивается, компания должна быть способна эффективно реализовать эту стратегию. Именно длесь на сцену иыотупает второй аспект стратегического соответствия. Организационная структура, внутренняя политика, процедуры и ресурсы компании должны согласовывать с выбранной стратегией, в противном случае реализация страте! ni не оправдает ожиданий. Например, високодецентра- В начале сентября 2001 г. Jfctrietc-Packard объявила о поглощения своего ближайшего к iihyiei' -л Compaq Computers и о создании нового коиломерата с оборотом ?87 млрд а 150 тыс, сотруднике. Jlpimeu. рус. р&>. лизованпая структура Hewlett-Packard и се политика предоставления отдельным бизнес-единицам значительного контроля над финансовыми ресурсами сделали Практически невозможным для фирмы реализацию стратегии дифференциации с помощью предложения покупателям гесно интегрированных н клиентпрнзирован-ных пакетов Интернет-продуктов и услуг. Компания должна была провести крупные организационные изменения, чтобы реализовать свое повое стратегическое направление. И ей, возможно, потребуется осуществить дальнейшие изменения с целью стимулирования инновации пли снижения издержек дли гого, чтобы противостоять агрессивной кампании Dell, направленной на захват рыночной доли. Страте! ический аспект Организационная структура, внутренняя политика, процедуры и ресурсы компании должны согласовываться с выбранной стратегией, в противном случае реализация стратегии не оправдает ожиданий. Итак, далее мы исследуем несколько чонросон, связанных с проблемой организационного соответствия, соответствия между конкурентной к маркетинговой стратегиями компании, с одной стороны, и организационной структурой, пшнни-itoi'i, процессами i: планами, необходимыми, чтобы эффективно реализовывать эти стратегии, с другой. Вот эти вопросы. Какие административные взаимоотношения штаб-квартиры корпорации а ее отдельных СБЕ целесообразны дли компаний с многочисленными бизнес-единицами нлн товарными линиями? Как много свободы следует предоставить управляющим бизнес-единиц, чтобы они могли принимать свои собственные стратегические решения, какой контроль они должны иметь над ресурсами и программами СБЕ и как следует оценивать и вознаграждать нх работу? Какие организационные структуры и механизмы координации являются наиболее подходящими для осуществления разных конкурентных стратегий в рамках данной бизнес-единицы независимо от того, является ли она частью более крупной корпорации или новой предпринимательской фирмой, выпускающей один продукт? Ответ на этот вопрос включает решения о таких переменных, как желаемый уровень технических знаний и опыта разных функциональных подразделений внутри бизнес-единицы, порядок распределения ресурсов между этими отделами и механизмы, используемые для координации и разрешения конфликтов между отделами. автозапчасти оптом